Modello aziendale di economia circolare

“Attualmente, oltre il 90% delle risorse utilizzate a livello globale non ritorna nel sistema economico. Solo il 9,1% della nostra società può essere definito circolare”. (De Wit et al., 2018b).

La nostra è una società composta da organizzazioni.

Tutto ciò che siamo è organizzato da, per e con gli altri. Il modello che sta alla base della nostra organizzazione si basa sul modello industriale, che mira a trasformare le risorse grezze in prodotti. Questo avviene in modo estremamente efficiente all’interno dell’organizzazione. La premessa (implicita) è che la durata di vita degli oggetti deve essere la più breve possibile, anche se sono pienamente utilizzabili dal punto di vista materiale. Basandosi sul concetto di “obsolescenza programmata”, si stimola un tasso di rotazione il più alto possibile.

Ciò significa che le cose si rompono o diventano obsolete dopo un periodo di tempo specifico e limitato, ed è alla base del cosiddetto paradigma di produzione “take-make-waste”, che si basa su catene del valore lineari.

L’attuazione dell’economia circolare richiede una trasformazione strutturale fondamentale. Questo nuovo sistema richiede lo sviluppo di nuovi modelli di business. Le aziende devono capire quale modello di business si adatta all’organizzazione ed è promettente per la catena, al fine di adottare i vari modelli di business.

In poche parole, l’economia circolare si basa sul concetto di mantenere le risorse in circolazione il più a lungo possibile e di utilizzarle al massimo del loro valore potenziale durante tutta la loro vita. Per farlo in modo efficiente, è necessaria una strategia su larga scala, poiché i flussi di materiali devono essere di volume significativo. Rispetto a un’economia organizzata in modo lineare, un’economia di questo tipo si ridurrà notevolmente. L’estrazione e la produzione di nuovi oggetti è minore, ma gli oggetti vengono utilizzati per periodi di tempo molto più lunghi, contribuendo alla creazione e alla conservazione del valore.

“Il mantenimento del valore come compito collettivo significa che si passa da una prospettiva incentrata sull’organizzazione alla co-creazione e al mantenimento di un ciclo che crea valore nel tempo in vari momenti, reinserendo ciò che già esiste (materie prime, prodotti) in nuove transazioni. Ne deriva un modello di business collettivo, basato su una prospettiva organizzativa centrata sul ciclo del valore. Il riciclaggio passa da qualcosa che avviene alla fine della catena del valore a un principio centrale per la progettazione e l’organizzazione di un ciclo”.

“Oltre il 61% dell’input totale di materiali viene utilizzato per i cosiddetti ‘prodotti a vita breve’; la durata di vita di questi prodotti è solitamente inferiore a un anno”. (De Wit et al., 2018b)

Un modello di business (BM) è il metodo attraverso il quale le organizzazioni organizzano la generazione di valore. La definizione tradizionale di modello di business (vedi figura 2) è costituita da tre componenti. In primo luogo, si considera la logica della creazione di valore, o la proposta di valore: quale valore aggiuntivo viene generato finanziariamente, oltre che socialmente e ambientalmente? In secondo luogo, il modo in cui questa generazione di valore è organizzata all’interno di una singola organizzazione o, in determinate situazioni, tra più parti. A tal fine, i vari elementi costitutivi, come i clienti, i canali, le spese e le attività, devono essere collegati in modo logico per consentire il raggiungimento dell’obiettivo, ovvero la fornitura redditizia di una determinata merce o servizio.

Figura 4. Modello di business

Fonte: Modello di business (adattato da Osterwalder, A. ‘The Business Model Ontology’, 2004)

Nella nuova era dei modelli di business sostenibili esistono tre tipi di modelli di business che vale la pena menzionare:

• modelli di business della piattaforma

Viviamo in un mondo pieno di “cose”. Molti di questi oggetti sono usati raramente o poco frequentemente (ad esempio, automobili, parcheggi, ma anche vestiti e utensili). Non sarebbe preferibile migliorare l’utilizzo di questi oggetti (perforazione, vestizione, mobilità) permettendo a più persone di beneficiarne? La capacità e la disponibilità possono essere “mediate” molto meglio utilizzando una piattaforma, il che significa che si deve costruire meno materiale. L’intensificazione dell’uso è quindi prudente, ma non sempre sostenibile. Chiunque sia in grado di combinare capacità, necessità e accessibilità in modo intelligente ha un modello di business. Pertanto, i modelli di piattaforma contribuiscono direttamente al passaggio ai servizi e possono essere accoppiati con successo agli altri due tipi di modelli di business.

• modelli di business della comunità

Le persone sono più desiderose di investire nei propri mezzi, nella comunità, nel potere e così via, purché questi investimenti offrano un qualche tipo di “ritorno”.

I nuovi modelli di business si sviluppano quando questi due fenomeni si intersecano.

Di conseguenza, stiamo assistendo alla formazione di cooperative energetiche, di schemi di mobilità condivisa, di energia locale fai-da-te supportata dalla tecnologia blockchain come metodo di transazione, e così via. La gente comune contribuisce con denaro (crowdfunding) e tempo (time banking) a creare un modello di business comunitario.

• modelli di business circolari

L’organizzazione della conservazione del valore tra e da parte delle organizzazioni intorno alla riprogettazione di diversi cicli di materiali e prodotti interconnessi è il cuore dei modelli di business circolari.

Le parti interessate devono concordare una proposta commerciale comune.

Un modello di business circolare, in sostanza, è una descrizione di come la generazione e il mantenimento del valore sono organizzati tra i partner (in un certo momento, in un luogo specifico e date le risorse disponibili). Un modello di business circolare dimostra la logica della generazione di valore attraverso l’uso di una serie di elementi costitutivi.

Spesso i modelli di business sopra citati possono essere combinati molto bene.

Un modello di business circolare, tuttavia, è composto da diversi altri elementi costitutivi, insieme ai fattori contestuali in cui i modelli di business esistono. L’introduzione a questo modello è avvenuta durante la ricerca nazionale olandese sui modelli di business per l’economia circolare (BMCE), svoltasi nel 2016 e nel 2017.

Vale la pena di citare i cinque elementi costitutivi:

Cicli: il concetto centrale dell’imprenditorialità circolare è l’organizzazione di cicli in cui prodotti, componenti o risorse (grezze) possono essere utilizzati ripetutamente. La natura del ciclo, come descritto sopra, determina la frequenza con cui si verifica e il costo.

valore: Le organizzazioni che si adoperano per la creazione di numerosi valori, compresi quelli sociali, ecologici e finanziari; le aziende che concludono un ciclo ma non producono alcun valore a lungo termine non possono essere descritte come un modello di business circolare. Non danno alcun contributo a un’economia che funziona entro i confini della terra.

Strategia: È fondamentale che il punto di vendita di un prodotto non sia più il fattore principale della creazione di valore, ma piuttosto la fornitura di valore aggiunto per tutta la durata del prodotto. Questa creazione implica un maggiore impegno a lungo termine con uno o più clienti per un singolo prodotto.

Organizzazione: una CBM (Organizzazione coordinata e cooperativa) richiede il coordinamento e la cooperazione di numerosi processi di produzione del valore. Questo deve essere supportato da un modello organizzativo adeguato. Poiché nessuna organizzazione può concludere un ciclo completo da sola, i quadri organizzativi devono facilitare l’organizzazione comunitaria.

Ricavi: Le CBM devono essere accompagnate da modelli di ricavi adeguati.

Il fatturato viene prodotto in modo diverso rispetto alle catene del valore tradizionali, ad esempio nel corso del tempo (ad esempio, incentrato su un prodotto-as-a-service con un contratto di leasing) o come risultato della co-creazione di valore. Quando non ci si concentra più sulle singole transazioni, ma sul “prestito” della funzione di un prodotto, si sviluppa una serie di nuovi modelli di ricavi, tra cui le strutture di leasing, ma anche il pay-per-view, il pay-per-print e così via.

Fonte: CBM (originale)

Infine, ma soprattutto, non va trascurata una caratteristica del modello. La chiusura di un ciclo non è un obiettivo in sé, ma si basa sulla cooperazione e sulla collaborazione tra i partner per arrivare a un valore collettivo o a un’offerta commerciale collettiva. Quando si lavora sul CBM, la proposta serve sia come punto di partenza che come punto di arrivo. La proposta di valore collettivo è il cuore del modello aziendale e quindi non un componente. Possiamo ora vedere il ragionamento di base se combiniamo il modello CBM, i principi chiave dell’economia circolare e gli elementi costitutivi collegati.